Содержание
№/№ Наименование документа Стр.
1 ГОСТ Р 57134-2016 Менеджмент знаний. Мастерство приобретения знаний. Руко-водство по наилучшей практике 2
2 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Системы менеджмента качества. Требования 46
3 ГОСТ Р ИСО 10005-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по пла-нированию качества 64
4 ГОСТ Р 53647.1-2009 Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 1. Практическое руководство 74
5 ГОСТ Р 53647.2-2009 Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 2. Требования 105
6 ГОСТ Р 53647.3-2015 Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 3. Руководство по обеспечению соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 22301 124
7 ГОСТ Р ИСО 10014-2008 Менеджмент организации. Руководящие указания по до-стижению экономического эффекта в системе менеджмента качества 169
8 ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обу-чению 191
9 ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007 Менеджмент организации. Руководство по докумен-тированию системы менеджмента качества 206
10 ГОСТ Р ИСО 10019-2007 Менеджмент организации. Руководство по выбору кон-сультантов по системам менеджмента качества и использованию их услуг 214
11 ГОСТ Р ИСО 10007-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по управлению конфигурацией 221
12 ГОСТ Р ИСО 10001-2009 Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Рекомендации по правилам поведения для организаций 226
13 ГОСТ Р ИСО 10003-2009 Удовлетворенность потребителей. Рекомендации по уре-гулированию спорных вопросов вне организации 233
14 ГОСТ Р 56273.1-2014 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Система инноваци-онного менеджмента 254
15 ГОСТ Р 56273.2-2016 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Менеджмент страте-гического прогнозирования 269
16 ГОСТ Р 56273.3-2016 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Инновационное мышление 274
17 ГОСТ Р 56273.4-2016 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Управление интел-лектуальной собственностью 279
18 ГОСТ Р 56273.5-2016 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Менеджмент сотруд-ничества 289
19 ГОСТ Р 56273.5-2016 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Менеджмент креа-тивности 292
20 ГОСТ Р 56273.5-2016 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Менеджмент креа-тивности. Оценка инновационного менеджмента 294
21 ГОСТ Р 57313-2016 Инновационный менеджмент. Руководство по управлению ин-новациями 300
22 ГОСТ Р 57316-2016 Инновационный менеджмент. Стандартизация ключевых пока-зателей инновационных возможностей малых и средних предприятий 309
ГОСТ Р 57134-2016 Менеджмент знаний. Мастерство приобре-тения знаний. Руководство по наилучшей практике
Под М3 подразумевают плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения ис-пользования существующих или создания новых индивидуальных или кол-лективных ресурсов знаний в целях повышения конкурентоспособности ор-ганизации.
2.1.1 компетенции (competencies): Сочетание навыков, опыта и моде-лей поведения, которые позволяют отдельным лицам (или группе лиц) успешно выполнять свои роли (функции).
2.1.2 навыки (skills): Специальные способности в конкретной области, приобретенные в процессе обучения и накопления опыта.
3.2.4 Методики управления трудовыми ресурсами
Данные методики связаны с формированием в организации среды для эффективного обмена знаниями и внедрения инноваций при условии, что ключевыми становятся процессы найма (подбора) кадров и системы поощре-ния (признания) заслуг сотрудников.
3.2.5 Сотрудничество с внешними организациями
Сотрудничество с внешними организациями — это обмен информацией (знаниями) с партнерами, поставщиками и клиентами. Он является жизненно важным, так как внешние связи играют ключевую роль в области инноваций.
4.2 Развитие сетевых организаций
В процессе развития сетевых организаций возникают следующие проблемы, а именно:
— требуется долгосрочное планирование с тем, чтобы сотрудники организации почувствовали некоторую степень стабильности и поддержки руководства в условиях формирования сетей и работы в них. Динамика рынка требует, что-бы организации оперативно изменялись для достижения новых плановых по-казателей деятельности;
— увеличивается степень предупреждения рисков. Корпоративное управление усиливается с целью защиты всех заинтересованных сторон. Ре-путация и торговые марки становятся наиболее ценными активами;
— при формировании союзов и партнерств могут возникать проблемы в области взаимодействия между различными культурами и методами деятель-ности;
— непрерывность информационного потока может приводить к появле-нию у сотрудников чувства перегруженности объемами информации, в кото-рой они нуждаются, вплоть до ухудшения самочувствия и потери работоспо-собности.
Успешное развитие этих способностей зависит от:
— понимания способов взаимодействия указанных элементов;
— наличия средств интеграции;
— ролей, навыков и умений, которые составляют основные компетенции;
— возможности развития этих компетенций.
Все сотрудники, будь они непосредственно работающими с клиентами или только в об-ласти разработки и поддержания функций, должны вносить свой вклад в поток знаний и информации между организацией и внешним миром (рисунок 3).
Существуют три фактора, оказывающих ключевое влияние на успех организации:
— развитие индивидуальных знаний и навыков;
— совместное использование знаний в организации;
— обмен знаниями, например, с клиентами, партнерами и поставщиками.
6.4 Навыки руководителей, ответственных за знания
В ходе исследований определены десять ключевых навыков, необ-ходимых менеджерам — информационным работникам:
— управление изменениями;
• коммуникации:
— ориентирование на клиента;
— оказание содействия;
— навыки межличностного общения;
• обмен знаниями;
• лидерство;
• самосознание:
• развитие персонала;
• совместная работа (формирование навыков коллективной работы).
Эти навыки, однако, не следует рассматривать как самостоятель-ные, поскольку они должны быть частью более широкого набора навы-ков и компетенций в области руководства и управления организацией:
• подтверждение широты кругозора;
• формирование идей:
• формирование вариантов изменений;
• подтверждение высокого уровня навыков межличностногообщения;
— содействие коллективной работе:
• оказание воздействия на навыки:
— воодушевление других сотрудников;
— организация взаимодействия в части различных направлений дея-тельности;
— реализация (проявление) лидерских качеств:
— поиск путей непрерывного совершенствования;
• сохранение ресурсов.
Рассредоточенные функции М3 относятся к четырем категориям специалистов вобпасти знаний:
• ответственные исполнители работ в области знаний (knowledge champions);
• менеджеры знаний (knowledge manager);
— навигаторы и посредники знаний (knowledge navigators and knowledge brokers);
• распорядители и контролеры знаний (knowledge stewards and validators).
Компетенции (качества) ответственных исполнителей работ в об-ласти знаний:
• самоанализ и контроль;
— результативность своих действий и саморазвитие;
• анализ и здравый смысл;
• коммуникабельность;
• информированность о деятельности организации и непредвзятое восприятие проблем;
• использование ресурсов или управление ими;
— работа в условиях партнерства:
— управление сотрудниками и их развитие;
• лидерские качества.
Менеджер знаний — это наиболее часто используемое наименование должности, имеющей наиболее разнообразные интерпретации. Как общий термин, он распространяется на те роли, которые связаны с приобретением (управлением) знаний и с информационными ресурсами, но может вклю-чать в себя и приобретение (управление) поступающей извне информации в ее различных формах (в виде данных, текста, графики, результатов анализа и т. д.). Их круг обязанностей состоит в предоставлении гарантий актуальности, надежности и доступности ресурсов.
Ключевые компетенции для менеджеров знаний таковы:
• прочные навыки в управлении информацией:
• навыки работы в сетях и коммуникационные навыки:
• навыки управления проектами и деловые навыки;
• способность контролировать общую бизнес-ситуацию.
Ключевые компетенции для навигаторов знаний таковы:
• понимание стилей обучения.
• навыки работы в сетях и коммуникационные навыки;
• навыки в проведении исследований;
• консультирование и обучение;
— информированность о деятельности организации и способность ви-деть общую бизнес-ситуацию.
Распорядители и контролеры знаний ежедневно поддерживают бизнес-процессы сбора знаний в организации: гарантируют сохранение знаний после выхода сотрудников организации на пенсию или
увольнения: внедряют корпоративные процессы, направленные на надлежащее управление информацией и обеспечение соответствия норматив-ным стандартам: обеспечивают точную публикацию знаний или информации в организации и за ее пределами.
Компетенции, необходимые основному коллективу, весьма разно-образны:
• способность к обучению;
• понимание производственных процессов;
• консультирование;
• креативность:
• надежность (доверие);
• способность оказывать содействие;
• навыки работы в области информационно-коммуникационных тех-нологий;
• понимание основ информационного менеджмента;
• понимание архитектуры знаний;
• умение выслушивать собеседника.
• способность вести переговоры;
• способность работать в сетях;
• коммуникабельность;
• способность руководить проектами;
• способность работать е команде.
базовый перечень компетенций включает в себя профессиональные и технические навыки, такие как управление знаниями и информацией, наличие опыта работы с информационно-коммуникационными техноло-гиями, понимание сущности бизнес-процессов организации, разработка новых (реинжиниринг существующих) бизнес-процессов, разработка структуры организации и работа с персоналом.
. Ниже перечислены вопросы, которые должны рассматривать от-делы по работе с персоналом:
— критерии отбора информационных работников, которые, возможно, потребуется изменить для анализа коллективной работы;
• подходы к продвижению сотрудников организации по служебной лестнице, которые должны отражать важность сохранения знаний и мотиви-ровать ключевых работников;
— оценки эффективности деятельности сотрудников, которые должны устанавливать приоритеты в развитии навыков в области знаний;
• баланс между работой, личной жизнью и системой поощрений.
ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Системы менеджмента качества. Тре-бования
Потенциальными преимуществами для организации от примене-ния системы менеджмента качества, основанной на настоящем стандар-те, являются:
a) способность стабильно предоставлять продукцию и услуги, которые удовлетворяют требования потребителей и применимые законодательные и нормативные правовые требования;
b) создание возможностей для повышения удовлетворенности потреби-телей;
c) направление усилий на риски и возможности, связанные со средой и целями организации;
d) возможность продемонстрировать соответствие установленным тре-бованиям системы менеджмента качества.
В настоящем стандарте применен процессный подход, который вклю-чает цикл «Планируй — Делай — Проверяй — Действуй» (PDCA), и риск-ориентированное мышление.
Процессный подход позволяет организации планировать свои процессы и их взаимодействие.
Цикл PDCA можно кратко описать так:
— планируй — разработка целей системы и ее процессов, а также определение ресурсов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требо-ваниями потребителей и политикой организации, определение и рассмотре-ние рисков и возможностей;
— делай — выполнение того, что было запланировано;
— проверяй — мониторинг и (там где это применимо) измерение процессов, продукции и услуг в сравнении с политикой, целями, требованиями и запла-нированными действиями и сообщение о результатах;
— действуй — принятие мер по улучшению результатов деятельности в той сте-пени, насколько это необходимо.
6.1.2 Организация должна планировать:
a) действия по рассмотрению этих рисков и возможностей;
b) то, каким образом:
1) интегрировать и внедрить эти действия в процессы системы менедж-мента качества (см. 4.4);
2) оценивать результативность этих действий.
Организация должна управлять запланированными изменениями и ана-лизировать последствия непредусмотренных изменений, предпринимая, при необходимости, меры по смягчению любых негативных воздействий.
Организация должна определить:
a) что должно подлежать мониторингу и измерениям;
b) методы мониторинга, измерения, анализа и оценки, необходимые для обеспечения достоверных результатов;
c) когда должны проводиться мониторинг и измерения;
d) когда результаты мониторинга и измерений должны быть проанали-зированы и оценены.
Организация должна оценивать результаты деятельности и результа-тивность системы менеджмента качества.
Организация должна регистрировать и сохранять соответствующую до-кументированную информацию как свидетельство полученных результатов.
Организация должна проводить мониторинг данных, касающихся вос-приятия потребителями степени удовлетворения их потребностей и ожида-ний. Организация должна определить методы получения, мониторинга и ана-лиза этой информации.
Внутренний аудит
9.2.1 Организация должна проводить внутренние аудиты через запла-нированные интервалы времени для получения информации, что система менеджмента качества:
a) соответствует:
1) собственным требованиям организации к ее системе менеджмента качества;
2) требованиям настоящего стандарта;
b) результативно внедрена и функционирует.
Анализ со стороны руководства
Высшее руководство должно анализировать через запланированные ин-тервалы времени систему менеджмента качества в целях обеспечения ее по-стоянной пригодности, адекватности, результативности и согласованности со стратегическим направлением организации.
ГОСТ Р ИСО 10005-2007 Менеджмент организации. Руководя-щие указания по планированию качества
Рисунок 1 — Модель системы менеджмента качества на основе процесс-ного подхода
ГОСТ Р 53647.1-2009 Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 1. Практическое руководство
2 Термины и определения
В настоящем стандарте применены следующие термины с соответству-ющими определениями:
2.1 деятельность (activity): Процесс или система процессов, осуществ-ляемых организацией с целью производства одного или более видов продук-ции, оказания услуг или их поддержки.
2.27 устойчивость (resilience): Способность организации противосто-ять воздействию инцидента.
2.28 риск (risk): Сочетание вероятности события и масштабов его по-следствий, а также его воздействие на достижение целей организации.
2.29 допустимый совокупный риск (risk appetite): Величина совокупного риска, который организация готова допустить или которому готова подверг-нуться в любой момент времени.
2.30 оценка риска (risk assessment): Полный процесс идентификации, анализа и сравнительной оценки риска.
2.31 менеджмент риска (risk management): Структурированная разра-ботка и применение культуры, политики, процедур и методов менеджмента к задачам идентификации, анализа, оценки и обработки риска.
6.4 Определение требований к непрерывности
Организация должна оценить ресурсы, необходимые для возобновления каждого вида деятельности. Они могут включать в себя:
a) человеческие ресурсы, в том числе определение количества и квали-фикации персонала (персонал);
b) рабочие места, производственные помещения и объекты (производ-ственные площади);
c) технологические процессы, средства производства, машины и обору-дование (технологии);
d) обеспечение информацией (на электронном или бумажном носителе) об опыте предыдущей работы и/или текущем незавершенном производстве, которая для эффективного обеспечения непрерывности деятельности органи-зации на установленном уровне должна быть актуализированной и точной (информация);
е) обеспечение поставок, услуги сторонних организаций и поставщиков (запасы).
6.5 Оценка угроз критическим видам деятельности организации
Организация должна оценить потенциальные угрозы для этих ресурсов, уязвимость каждого вида ресурса и потенциальное воздействие при превра-щении угрозы в инцидент, который может вызвать нарушение ее деятельно-сти.
6.5.2 Выбор подхода к оценке риска — это самостоятельное решение ор-ганизации, однако важно, чтобы этот подход соответствовал всем требовани-ям организации.
ГОСТ Р 53647.2-2009 Менеджмент непре-рывности бизнеса. Часть 2. Требования
________________________________________
Планирова-ние Установление политики, целей, задач, средств управления, процессов и процедур обеспечения непрерывности бизнеса, относящиеся к управлению риском и улучшению непрерывности бизнеса, для до-стижения результатов в соответствии с политикой и целями органи-зации
Осуществле-ние Внедрение и применение политики, средств управления, процессов и процедур в области непрерывности бизнеса
Проверка Мониторинг и анализ СМНБ на соответствие политике и целям в об-ласти непрерывности бизнеса, отчет по результатам для проведения анализа со стороны руководства, определение и утверждение коррек-тирующих и предупреждающих действий, а также деятельности по улучшению
Действие Поддержка и улучшение СМНБ, выполнение предупреждающих и корректирующих действий, а также деятельности по улучшению, ос-нованных на результатах анализа со стороны руководства, и повтор-ная оценка области применения СМНБ, политики и целей в области непрерывности бизнеса
2 Термины и определения
2.1 деятельность (activity): Процесс или система процессов, осуществляемых организа-цией с целью производства одного или более видов продукции, оказания услуг или их поддержки.
2.2 аудит (проверка) (audit): Систематический, независимый и документированный про-цесс получения свидетельств аудита (проверки) и их объективной сравнительной оценки с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита (проверки).
2.7 программа менеджмента непрерывности бизнеса (business continuity management programme): Процесс постоянного менеджмента, поддерживаемый со стороны высшего руководства и обеспечиваемый необходимыми ресурсами, направленный на осуществле-ние необходимых мер по идентификации воздействия потенциальных потерь, поддержку жизнеспособной стратегии непрерывности бизнеса и планов восстановления бизнеса, а также на обеспечение непрерывности производства продукции и оказания услуг путем обучения и проведения учений, внедрения, анализа и поддержания в рабочем состоянии непрерывности бизнеса организации.
2.14 анализ эффективности затрат (cost-benefit analysis): Финансово-экономический метод, применение которого позволяет оценить затраты на МНБ, сопоставить их с полу-ченной от его внедрения выгодой.
2.15 критические виды деятельности (critical activities): Виды деятельности организа-ции, которые должны осуществляться для обеспечения поставки ключевой продукции и услуг, позволяющие достигать наиболее важных и первоочередных целей организации.
2.34 ресурсы (resources): Все активы, персонал, навыки, технологии (включая технологи-ческие процессы и оборудование), производственные площади, запасы и информация (на электронном или бумажном носителе), которые должны быть при необходимости до-ступны для использования организацией в текущей деятельности и для достижения по-ставленных целей.
3.2.4 Компетентность персонала в области менеджмента непрерывности бизнеса
Организация должна обеспечивать уровень компетентности всего ответственного за ме-неджмент непрерывности бизнеса персонала, необходимый для выполнения поставлен-ных задач путем:
a) определения уровня компетентности персонала;
b) анализа потребностей в обучении персонала, наделенного ответственностью и полно-мочиями в области МНБ;
c) проведения обучения;
ГОСТ Р 53647.3-2015 Менеджмент непре-рывности бизнеса. Часть 3. Руководство по обеспечению соответствия требовани-ям ГОСТ Р ИСО 22301
________________________________________
Рисунок 2 — Применение цикла PDCA к процессам МНБ
Соотношение элементов цикла PDCA и МНБ:
Планирование
(установление) Установление политики, целей, задач, средств контроля, процессов и процедур обеспечения непрерывности бизнеса, относящихся к менеджменту риска и улучшению непре-рывности бизнеса для достижения результатов в соответ-ствии с политикой и целями организации
Осуществление
(внедрение и функци-онирование) Внедрение и применение политики, средств контроля, про-цессов и процедур в области непрерывности бизнеса
Проверка
(мониторинг и ана-лиз) Мониторинг и анализ СМНБ на соответствие политике и целям в области непрерывности бизнеса, отчет по результа-там анализа для проведения анализа со стороны руковод-ства, определение и утверждение корректирующих и пре-дупреждающих действий, а также деятельности по улучше-нию
Действие
(поддержка и улуч-шение) Действие: поддержка и улучшение СМНБ, выполнение пре-дупреждающих и корректирующих действий, а также дея-тельность по улучшению, основанная на результатах анали-за со стороны руководства, и актуализация области приме-нения СМНБ, политики и целей в области непрерывности бизнеса
На рисунке 3 представлена схема жизненного цикла МНБ.
Рисунок 3 — Жизненный цикл МНБ
Рисунок 3 — Жизненный цикл МНБ
3.1 Понимание особенностей организации и условий ее работы
Организация должна определить внешние и внутренние факторы, влияющие на достиже-ние поставленных ею целей и на ее способность к достижению ожидаемых результатов функционирования системы менеджмента непрерывности бизнеса.
Среда, которая окружает и воздействует на организацию, может быть разделена на три области: «внутреннюю среду», «микросреду» и «макросреду» (см. рисунок 4).
3.2 Внутренняя среда
Сначала необходимо идентифицировать продукцию или услуги, разрушение которых в случае возникновения чрезвычайных ситуаций оказывает наибольшее влияние на орга-низацию и заинтересованные стороны и на достижение целей организации
При выявлении ключевых продукции и услуг следует отойти от традиционного взгляда на организацию.
Рисунок 4 — Окружающая среда, воздействующая на организацию
Рисунок 4 — Окружающая среда, воздействующая на организацию
3.3 Микросреда
К микросреде относят: потребителей, поставщиков, партнеров, подрядчиков, дистрибью-торов и посредников. Следует определить количество потребителей, порядок заключения договора (напрямую с потребителями или через дистрибьюторов и посредников, напри-мер страховых маклеров). Необходимо определить количество поставщиков, существу-ющие контракты и соглашения по сервисному обслуживанию с субподрядчиками, нали-чие взаимных мер помощи, а также наличие конкурентов и особенности их работы на рынке.
3.4 Макросреда
Важно понимать, как внешняя среда воздействует на организацию. Для этого существу-ют различные аналитические методы, одним из которых является Шпиль-анализ (см. ри-сунок 5).
Рисунок 5 — Схема Шпиль-анализа
Рисунок 5 — Схема Шпиль-анализа
Некоторые из вопросов, на которые необходимо ответить для каждого элемента анализа:
— Какие социальные обязательства организация имеет перед обществом, например, обес-печение занятости населения, безопасности персонала?
— Как общество рассматривает деятельность организации, например как угрозу личной безопасности или потенциальную причину ущерба?
— Какова зависимость организации от внешних условий, например от коммуникаций?
— Как быстро меняются технологии, используемые организацией?
— Каков экономический климат, в котором действует организация? Каково отношение к своим обязательствам финансовых учреждений, с которыми взаимодействует организа-ция? Насколько развита экономическая система стран, в которых работает организация и с которыми сотрудничает в сфере торговли?
— Какова этика торговых отношений? Каково отношение общественности и СМИ к орга-низации и ее деятельности?
— Является ли стабильной политическая ситуация в стране, в которой работает организа-ция? Влияет ли смена правительства на отношение государства к организации и ее дея-тельности? Существует ли угроза терроризма и общественных беспорядков для органи-зации?
— Какие законы и нормативные акты применимы к организации? Они являются нацио-нальными или международными?
— Возможно ли воздействие терроризма и общественных беспорядков на организацию?
— Какие законы и нормативные акты применимы к организации? Являются ли они регио-нальными, национальными или международными?
— Следует ли учитывать экологические аспекты? Какое воздействие (например, загрязне-ние) оказывает организация на окружающую среду? Какие внешние события могут воз-действовать на организацию, например со стороны окружающей среды или конкурентов?
ГОСТ Р ИСО 10014-2008 Менеджмент организации. Руководящие указа-ния по достижению экономического эффекта в системе менеджмента ка-чества
Финансовый и экономический эффект от применения принципов менеджмента может привести:
— к повышению доходности;
— к увеличению выручки;
— к повышению уровня исполнения бюджета;
— к сокращению затрат;
— к увеличению потока наличности;
— к повышению дохода от инвестированного капитала;
— к повышению конкурентоспособности;
— к дополнительному привлечению, удерживанию и лояльности потребителя;
— к повышению эффективности принятия решения;
— к оптимизации использования наличных ресурсов;
— к повышению ответственности работников;
— к увеличению интеллектуального капитала;
— к оптимизации процессов и повышению их результативности и эффективно-сти;
— к улучшению работы в цепи поставок;
— к сокращению срока выхода на рынок;
— к расширению деятельности, повышению надежности и устойчивости орга-низации.
Настоящий стандарт применим к организациям, выпускающим продук-цию и/или предоставляющим услуги, включая программное обеспечение, ап-паратные средства и обработанные материалы. Стандарт может быть приме-нен в государственных, коммерческих и других организациях вне зависимо-сти от числа работников, разнообразия выпускаемой продукции, доходов, сложности процессов или местоположения. Стандарт также может способ-ствовать достижению жизнеспособного экономического роста и процветания общественных и государственных организаций.
Добавленная стоимость от ожидаемого эффекта должна показать взаи-мосвязь между принципами, процессами и холистическим анализом (анали-зом целостности) организации и ее партнеров.
Рисунок 1 — Общая модель процесса достижения экономического эффекта
Рисунок 1 — Общая модель процесса достижения экономического эффекта
4.3 До начала использования вопросов по самооценке группа оцен-ки должна ознакомиться с описанием уровней зрелости организации (см. таб-лицу А.1).
Для получения добавочной стоимости важным этапом деятельно-сти организации должно стать проведение полной самооценки (при ее выбо-ре).
ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководя-щие указания по обучению
Рисунок 1 — Повышение качества посредством обучения
Настоящий стандарт устанавливает требования при идентификации и анализе потребностей в обучении, планировании и составлении программы обучения, проведении обучения, оценке результатов обучения, а также при мониторинге и улучшении процесса обучения для достижения поставленных целей.
ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007 Менеджмент организации. Руководство по документи-рованию системы менеджмента качества
Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, обеспе-чение их взаимодействия может рассматриваться как процессный подход.
При документировании системы менеджмента качества организация может определить любое число и состав документов, необходимых для демонстрации результативного планирования, функционирования, управления и постоянного улучшения системы менеджмента качества и ее процессов.
Содержание документов системы менеджмента качества и установленные в ней требования должны соответствовать стандартам в области качества.
Планирование качества является одним из основных видов деятельности при внедрении систе-мы менеджмента качества
Примечание — Если процедура документирована, часто используют термин «документи-рованная процедура».
3.1 рабочие инструкции (work instructions): Подробное описание порядка выполнения поставленных заданий и ведение записей по ним.
Примечания
1 Документирование рабочих инструкций не обязательно.
2 К рабочим инструкциям могут быть отнесены, например пояснительные записки, карты технологического процесса, планы, модели, технические записки к чертежам, техниче-ские условия, инструкции по эксплуатации оборудования, плакаты, видеоматериалы и т.д. Рабочие инструкции должны содержать сведения об используемых материалах, обо-рудовании и документации. В случае необходимости в них могут быть включены крите-рии приемки.
3.2 форма (form): Документ, в который вносятся данные, необходимые для системы ме-неджмента качества.
Примечание — После заполнения форма становится записью.
Структура взаимодействия документов системы менеджмента качества может быть иерархиче-ской. Подобная структура способствует внедрению, поддержанию в рабочем состоянии и луч-шему пониманию персоналом требований к документации системы менеджмента качества.
Система менеджмента качества обычно включает в себя следующие документы:
a) политику и цели в области качества;
b) руководство по качеству;
c) документированные процедуры;
d) рабочие инструкции;
e) формы;
f) планы качества;
g) технические условия;
h) внешние документы;
i) записи.
Документы системы менеджмента качества могут быть представлены в любой форме и на любом носителе.
Примечание — Преимуществами документирования на электронных носителях являются следующие:
a) обеспечение постоянного доступа уполномоченного персонала к актуализированной информации;
b) легкость предоставления доступа к документам, внесения в них изменений и управле-ния ими;
c) возможность распространения документов и управления ими путем распечатки копий (при необходимости);
d) обеспечение доступа к документам отдаленных подразделений;
e) обеспечение простоты и результативности аннулирования устаревших документов.
4.2 Цели и полезность документирования
Документирование системы менеджмента качества позволяет осуществлять (при необхо-димости список может быть дополнен):
a) описание системы менеджмента качества организации;
b) обеспечение необходимой информацией взаимодействующих подразделений с целью лучшего понимания взаимосвязей между ними;
c) доведение до сведения персонала обязательств со стороны руководства в области каче-ства;
d) содействие в обеспечении осведомленности персонала об актуальности и важности его деятельности;
e) обеспечение взаимопонимания между персоналом и руководством организации;
f) обеспечение базы для выполнения поставленных целей;
g) установление порядка выполнения работ для достижения установленных требований;
h) обеспечение объективных свидетельств выполнения установленных требований;
i) обеспечение четкой и результативной структуры выполняемых действий;
j) обеспечение базы для подготовки вновь нанимаемого персонала и необходимой пере-подготовки всего персонала организации через запланированные интервалы времени;
k) обеспечение мер по установлению порядка и сбалансированной деятельности органи-зации;
I) обеспечение последовательности выполнения операций на основе документов по про-цессам;
m) обеспечение основы для постоянного улучшения деятельности организации;
n) повышение доверия к организации со стороны потребителей на основе документиро-ванных процедур системы;
о) предоставление заинтересованным сторонам информации о возможностях организа-ции;
р) обеспечение ясной для поставщиков структуры требований;
q) создание основы для проведения аудита системы менеджмента качества;
r) обеспечение основы для оценивания и постоянной поддержки результативности си-стемы менеджмента качества в соответствии с установленными требованиями.
Каждая организация должна разработать свое руководство по качеству
. Для крупных организаций может быть разработано несколько руководств по качеству (напри-мер, для международного, национального или регионального направлений деятельности орга-низации) и/или может быть создана более сложная иерархическая структура документов.
Руководство по качеству должно содержать область применения системы менеджмента каче-ства, обоснование и детали любых исключений, документированные процедуры или ссылки на них, описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества.
Руководство по качеству должно содержать элементы, предусмотренные пунктами 4.4.2-4.4.9, но не обязательно в указанном порядке.
4.4.2 Наименование и область применения
4.4.3 Содержание руководства по качеству
4.4.4 Рассмотрение, утверждение и пересмотр
4.4.5 Политика и цели в области качества
4.4.6 Организационная структура, ответственность и полномочия
В руководстве по качеству должна быть приведена структура организации. Ответствен-ность, полномочия и взаимодействия могут быть приведены в организационных схемах, картах процессов и/или рабочих инструкциях. Эти документы могут быть включены в состав руководства по качеству или на них должны быть сделаны ссылки.
4.4.7 Ссылки
4.4.8 Описание системы менеджмента качества
Руководство по качеству должно содержать описание системы менеджмента качества и ее применения в организации, а также описание процессов и их взаимодействия. В руко-водство по качеству должны быть также включены документированные процедуры или ссылки на них.
Организация должна документировать систему менеджмента качества либо в соответ-ствии со своими процессами, либо в соответствии со структурой выбранного стандарта, либо в любой иной последовательности, соответствующей потребностям организации.
4.4.9 Приложения
Документированные процедуры
Структура и формат
Структура и формат документированных процедур (на бумажном или электронном носи-телях) должны быть представлены организацией в виде текстов, схем, карт процессов, таблиц, их комбинации или в другой приемлемой форме в зависимости от потребностей организации. Документированная процедура должна содержать необходимую информа-цию (см. 4.5.2) и иметь уникальную идентификацию для обеспечения прослеживаемости.
В документированных процедурах могут быть сделаны ссылки на рабочие инструкции, определяющие порядок выполнения работ. Документированные процедуры обычно опи-сывают деятельность, включающую в себя несколько функций, в то время как рабочие инструкции обычно относятся к заданиям в рамках одной функции.
Наименование должно четко идентифицировать документированную процедуру.
Область применения
Организация должна описать область применения документированной процедуры, вклю-чая обоснование и подробное описание любых сделанных исключений.
4.5.2.4 Ответственность и полномочия
Организация должна идентифицировать ответственность и полномочия и/или функцио-нальные обязанности персонала, а также взаимосвязь персонала с процессами и действи-ями, входящими в процедуру. Ответственность и полномочия могут быть представлены в виде карты процесса или текста.
Описание видов деятельности
Уровень детализации документов зависит от сложности вида деятельности, используе-мых методов, уровня квалификации и подготовки персонала, необходимых для выполне-ния работ. Независимо от уровня при описании видов деятельности должны быть рас-смотрены следующие аспекты:
a) определение потребностей организации, ее потребителей и поставщиков;
b) представление процессов в виде текста и/или карт процесса по видам деятельности;
c) определение необходимых работ и распределение ответственности, назначение ответ-ственных лиц, рамки их функциональных обязанностей, цели, место, время и способ вы-полнения этих работ;
d) описание управления процессами и идентифицированными видами деятельности;
e) определение потребностей в ресурсах, необходимых для выполнения установленной деятельности (потребность в персонале, обучении, оборудовании и материалах);
f) определение документов, регламентирующих данный вид деятельности;
g) определение входа и выхода процессов;
h) определение необходимых измерений.
Организация может принять решение о целесообразности включения части приведенной выше информации в рабочие инструкции.
Требования к записям
Рассмотрение, утверждение и пересмотр
Определение изменений
4.6 Рабочие инструкции
4.6.1 Структура и формат
Рабочие инструкции должны разрабатываться и поддерживаться в рабочем состоянии, это необходимо для всех выполняемых работ, на которые отсутствие рабочих инструкций может повлиять отрицательно. Организация может использовать различные методы раз-работки и представления рабочих инструкций.
Рабочие инструкции должны иметь наименование и уникальный идентификационный номер для обозначения (см. 4.6.4).
Структура, формат и уровень детализации рабочих инструкций должны соответствовать потребностям персонала организации и зависеть от сложности выполняемых работ, при-меняемых методов, уровня подготовки, квалификации и навыков персонала.
4.6.2 Содержание рабочих инструкций
В рабочих инструкциях следует указывать ответственные участки деятельности органи-зации. В рабочих инструкциях следует избегать излишней детализации, которая не при-водит к улучшению управления деятельностью организации. Подготовка и переподго-товка персонала может снизить потребность в детализации рабочих инструкций, при условии, что вовлеченный персонал должен получать всю необходимую информацию для правильного выполнения работы.
4.6.3 Виды рабочих инструкций
В любом случае в рабочих инструкциях должна быть указана последовательность выполнения операций, которая точно отражает установленные требования и соответствующую деятельность
4.6.5 Требования к записям
Требования к записям, относящимся к рабочей инструкции (где это применимо), должны быть приведены в одном из разделов ее рабочей инструкции. Минимальные требования к записям установлены стандартом ИСО 9001.
4.7 Формы
Для записи данных, необходимых для подтверждения соответствия требованиям системы ме-неджмента качества, организация должна разработать и вести специальные формы.
4.11 Записи
Записи, установленные системой менеджмента качества, необходимы для предоставления сви-детельств результативности деятельности, установленной в документированных процедурах и рабочих инструкциях. Записи должны обеспечивать свидетельства соответствия требованиям системы менеджмента качества и установленным требованиям к продукции. Ответственность за ведение записей должна быть установлена в документах системы менеджмента качества.
5.1 Ответственность за подготовку документов
Документы системы менеджмента качества должны быть разработаны персоналом, вовлечен-ным в процессы и выполняемую деятельность
5.2 Порядок подготовки документов системы менеджмента качества
Организации, внедряющие или планирующие внедрение системы менеджмента качества, должны:
a) определить процессы, необходимые для результативного внедрения системы менедж-мента качества;
b) определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
c) документировать процессы, насколько это необходимо, для обеспечения их результа-тивного функционирования и управления.
На основе анализа процессов организация должна определить необходимое число доку-ментов системы менеджмента качества. Документирование не должно быть самоцелью.
6.1 Рассмотрение и утверждение
До выпуска документы должны поступить на рассмотрение уполномоченным лицам ор-ганизации с целью контроля ясности, точности и правильности их изложения и построе-ния. Чтобы учесть сложившуюся в организации практику, предполагаемые пользователи также должны иметь возможность ознакомиться с документами и представить свои за-мечания. Выпускаемые документы должны быть утверждены ответственными за их внедрение лицами. На каждом экземпляре должно быть проставлено разрешение на вы-пуск. Сведения о процедуре утверждения документа должны сохраняться.
6.2 Рассылка
При рассылке документов уполномоченные лица должны обеспечить поступление к соответ-ствующему персоналу документов, содержащих необходимые для его работы данные. Правиль-ной рассылке и управлению документацией может, например, способствовать присвоение учет-ных номеров каждому
6.3 Внесение изменений
Организация должна установить процесс инициирования, разработки, рассмотрения, контроля и регистрации изменений документов. Внесение изменений должно проходить ту же процедуру рассмотрения и утверждения, что и при первоначальной разработке до-кументов.
6.5 Неучтенные экземпляры
На экземплярах документов, предназначенных для тендеров, сторонних пользователей или других внешних сторон, если не предусматривается внесение изменений в документы, должны быть сделаны соответствующие отметки.
Рисунок 1 — Типовая структура документации системы менеджмента качества
ГОСТ Р ИСО 10019-2007 Менеджмент ор-ганизации. Руководство по выбору кон-сультантов по системам менеджмента ка-чества и использованию их услуг
Для создания и эффективного функционирования системы менеджмента качества организация может привлекать собственный персонал и/или использовать услуги внешних консультантов
3.1 реализация системы менеджмента качества (quality management system realization): Процесс, охватывающий установление, документирование, внедрение, поддержку в рабо-чем состоянии и постоянное улучшение системы менеджмента качества.
3.2 консультант по системе менеджмента качества (quality management system consultant): Лицо, оказывающее консультации и предоставляющее рекомендации и ин-формацию, помогающие организации при реализации системы менеджмента качества.
Рисунок 1 — Концепция компетентности консультанта по системам менеджмента качества
Компетентность
Рисунок 1 — Концепция компетентности консультанта по системам менеджмента каче-ства
Примечание — Термин «компетентность» определен в ИСО 9000 как выраженная способ-ность применять свои знания и умение.
ГОСТ Р ИСО 10007-2007 Менеджмент ор-ганизации. Руководящие указания по управлению конфигурацией
ГОСТ Р ИСО 10001-2009 Менеджмент ка-чества. Удовлетворенность потребителей. Рекомендации по правилам поведения для организаций
Организация должна обеспечить наличие ресурсов, достаточных для планирования, про-ектирования, разработки, внедрения, поддержания и улучшения правил, а также для эф-фективного и результативного управления ими.
6.3 Получение и оценка входных данных от заинтересованных сторон
Для организации важно получать и оценивать входные данные от заинтересованных сто-рон (например, потребителей, поставщиков, отраслевых ассоциаций, потребительских организаций, персонала, владельцев), относящиеся к содержанию и применению правил (см. приложение Е).
ГОСТ Р 51897-2011. Менеджмент риска. Термины и опре-деления
Приведенные в стандарте термины ранжированы в следующем порядке:
— термины, относящиеся к риску;
— термины, относящиеся к менеджменту риска;
— термины, относящиеся к процессу менеджмента риска;
— термины, относящиеся к обмену информацией и консультациям в области риска;
— термины, относящиеся к целям и области применения;
— термины, относящиеся к оценке риска;
— термины, относящиеся к идентификации риска;
— термины, относящиеся к анализу риска;
— термины, относящиеся к сравнительной оценке риска;
— термины, относящиеся к обработке риска;
— термины, относящиеся к мониторингу и измерениям.
1.1 риск: Следствие влияния неопределенности на достижение по-ставленных целей*.
_______________
2 Термины, относящиеся к менеджменту риска
2.1 менеджмент риска: Скоординированные действия по руковод-ству и управлению организацией в области риска (1.1).
2.1.1 структура менеджмента риска: Взаимосвязанные элементы, которые обеспечивают реализацию принципов и организационные меры, применяемые при проектировании, разработке, внедрении, мониторинге (3.8.2.1), анализе и постоянном улучшении менедж-мента риска (2.1) организации.
Примечание 1 — Принципы отражают политику, цели, полномочия и обязательства в области менеджмента риска (2.1).
Примечание 2 — Организационные меры включают в себя планы, взаимоотношения, подотчетность, ресурсы, процессы и действия.
Примечание 3 — Структура менеджмента риска должна быть инте-грирована в общую стратегию, политику и практическую деятель-ность организации.
2.1.3 план менеджмента риска: Краткое, схематичное описание деятельности и мероприятий в пределах структуры менеджмента риска (2.1.1), устанавливающих подход, элементы менеджмента и ресурсы, применяемые для менеджмента риска (2.1).
Примечание 1 — Элементы менеджмента обычно включают в себя процедуры, методы, распределение ответственности, последова-тельность действий и сроки их исполнения.
Примечание 2 — План менеджмента риска может быть применен к конкретной продукции, процессу и проекту, к части или всей орга-низации.
3 Термины, относящиеся к процессу менеджмента риска
3.1 процесс менеджмента риска: Взаимосвязанные действия по обмену информацией, консультациям, установлению целей, обла-сти применения, идентификации, исследованию, оценке, обработке, мониторингу (3.8.2.1) и анализу риска (3.6.1), выполняемые в соот-ветствии с политикой, процедурами и методами менеджмента орга-низации.
3.2 Термины, относящиеся к обмену информацией и консультациям в области риска
3.3.1.3 критерий риска: Совокупность факторов, по сопоставле-нию с которыми оценивают значимость риска (1.1). en risk criteria
Примечание 1 — Критерии риска основаны на установленных целях организации, внешней (3.3.1.1) и внутренней (3.3.1.2) области при-менения организации.
Примечание 2 — Критерии риска могут быть сформированы на ос-нове требований стандартов, политики, законодательных и иных требований. fr de risque
3.4 Термины, относящиеся к оценке риска
3.4.1 оценка риска: Процесс, охватывающий идентификацию рис-ка (3.5.1), анализ риска (3.6.1) и сравнительную оценку риска (3.7.1).
3.5 Термины, относящиеся к идентификации риска
3.5.1 идентификация риска: Процесс определения, составления перечня и описания элементов риска (1.1).
Примечание 1 — Элементы риска могут включать в себя источники риска (3.5.1.2), события (3.5.1.3), их причины и возможные по-следствия (3.6.1.3).
Примечание 2 — Идентификация риска может также включать в себя теоретический анализ, анализ хронологических данных, экс-пертных оценок и потребностей причастных сторон (3.2.1.1).
3.5.1.1 описание риска: Структурированное заключение о риске, обычно содержащее описание четырех элементов: источников риска, событий (3.5.1.3), причин и последствий (3.6.1.3).
3.6 Термины, относящиеся к анализу риска
3.6.1 анализ риска*: Процесс изучения природы и характера риска (1.1) и определения уровня риска (3.6.1.8).
3.7.1 сравнительная оценка риска: Процесс сравнения резуль-татов анализа риска (3.6.1) с критериями риска (3.3.1.3) для опре-деления приемлемости риска (1.1).
Примечание — Сравнительная оценка риска может быть использо-вана при принятии решения об обработке риска.
3.7.1.1 отношение к риску: Отношение организации к оценке риска и, таким образом, к наличию риска, сохранению риска (1.1), решениям о его принятии, изменении и устранении риска.
3.8 Термины, относящиеся к обработке риска
3.8.1.1 управление (риском): Меры, направленные на изменение риска (1.1).
Примечание 1 — Управление риском охватывает процессы, поли-тику, устройства, методы и другие средства, используемые для модификации риска.
Примечание 2 — Управление не всегда может привести к ожидае-мым результатам изменения риска.
3.8.2 Термины, относящиеся к мониторингу и измерениям
3.8.2.1 мониторинг: Систематические проверки, надзор, обсле-дования и определение состояния, проводимые для идентифика-ции изменений требуемого или ожидаемого уровня функциони-рования.
Примечание — Мониторингу могут быть подвергнуты структура менеджмента риска (2.1.1), процесс менеджмента риска (3.1), риск (1.1) и управление риском (3.8.1.1).
3.8.2.2 пересмотр: Деятельность, предпринимаемая для анализа пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого объекта по отношению к достижению установленных целей.
Примечание — Может быть проведен анализ структуры менедж-мента риска (2.1.1), процесса менеджмента риска (3.1), риска (1.1) и управления риском (3.8.1.1).
3.8.2.3 отчетность о риске: Форма обмена информацией о риске, предусматривающая информирование соответствующих внут-ренних и внешних причастных сторон (3.2.1.1) путем предостав-ления информации о текущем состоянии риска (1.1) и менедж-менте риска.
3.8.2.6 аудит менеджмента риска: Систематический, независи-мый, документированный процесс получения свидетельств и оценки их объективности для установления степени адекватности и эффективности структуры менеджмента риска (2.1.1) или ее ча-сти.
Действующий
ГОСТ Р 52806-2007 Менеджмент рисков проектов. Общие положения
Систематическое проведение оценки рисков в области менеджмента проектов позволяет обеспечить:
— более реалистичное планирование производства и выполнения проекта;
— своевременное и эффективное принятие необходимых мер;
— уверенность в достижении производственных целей и задач проекта;
— понимание и использование всех благоприятных возможностей;
— эффективное управление возможными потерями;
— эффективное управление проектными и производственными издержками;
— гибкость в результате понимания всех вариантов и связанных с ними рисков;
— эффективное управление развитием инновационных работ и производства;
— снижение влияния непредвиденных и неблагоприятных ситуаций в результате эффективного плани-рования.
Рисунок 1. — Схема процесса менеджмента рисков проектов
Рисунок 1 — Схема процесса менеджмента рисков проектов
44.6 Ключевые элементы менеджмента рисков в рамках предприятия
Четырьмя ключевыми элементами эффективного менеджмента рисков при реализации проекта в рамках предприятия являются:
— разработка политики организации, определяющей принципы и процедуры менеджмента рисков;
— создание организационной инфраструктуры;
— разработка программы менеджмента рисков на уровне предприятия (в том числе и между предприя-тиями), проекта и подпроекта;
— мониторинг и анализ эффективности менеджмента рисков на уровне предприятия.
5.1 Стадии и методы менеджмента рисков
Действующий
ГОСТ Р 54617.1-2011. Менеджмент риска в наноиндустрии. Общие принципы
ГОСТ Р 56273.1-2014/CEN/TS 16555-1:2013 Инновационный менеджмент. Часть 1. Система инновационного менеджмента
________________________________________
4 Контекст организации
. Внешний анализ затрагивает следующие аспекты:
— рыночные (потребности пользователей, конкурентов, партнеров, поставщиков и т.д.);
— технические (интеллектуальная собственность, стандарты, научные разработки и т.д.);
— политические (законодательство, нормативная база, взаимодействие с государственны-ми и региональными органами управления и т.д.);
— экономические (макроэкономическая ситуация, финансирование, возможности сниже-ния налогов и т.д.);
— социальные (демография, разнообразие, тренды, жизнеспособность и т.д.).
Аспекты внутреннего анализа включают:
— существующую практику менеджмента и использование других стандартов систем ме-неджмента;
— культурные аспекты, такие как отношение людей к инновациям и обязательства по ним на различных уровнях организации; эффективность внутреннего сотрудничества;
— аспекты практической реализуемости, такие как существующие и необходимые компе-тенции, производственные мощности, оборудование и возможности вложения (инвести-рования) средств (связанные с инновациями);
— операционные аспекты, такие как модели ведения бизнеса, технологические процессы, продукты и услуги, включая соображения устойчивого развития;
— аспекты производительности и результативности, такие как успехи и неудачи недале-кого прошлого.
В зависимости от размера и структуры организации, ответственность за инновационный менеджмент может быть возложена на структурное подразделение, команду или одного сотрудника (даже работающего по совместительству).
Ответственность за инновационный менеджмент в целом должна включать:
— обеспечение результативности и экономической эффективности инновационного ме-неджмента в соответствии с рекомендациями настоящего стандарта;
— оперативное планирование (см. 6.2);
— инициирование и стимулирование инновационного процесса (см. раздел 8);
— назначение ответственных лиц за каждый инновационный проект, при необходимости возможно подключение внешних экспертов для выполнения отдельных работ, в случае недостатка необходимых компетенций внутри организации;
— координация инновационных проектов между собой;
— отчетность для высшего руководства о ходе работ и эффективности.
Ответственность устанавливается также по каждому инновационному проекту. Ответ-ственность возлагается на команду или сотрудника организации с учетом его способно-стей и возможностей.
Ответственность за инновационный проект должна включать:
— принятие обязательств за выполнение работ и достижение целей проекта;
— применение инновационных инструментов в проекте по мере необходимости;
— информирование персонала, задействованного в инновационном менеджменте, о ходе выполнения работ.
7.3 Компетентность
Организация должна:
— определить требования к компетентности сотрудников, участвующих в инновационных мероприятиях;
— обеспечить соответствующий уровень компетентности сотрудников на базе соответ-ствующего образования, дополнительного обучения и опыта;
— при необходимости проводить мероприятия по привлечению необходимых компетенций и проведению оценки эффективности текущей деятельности;
— непрерывно повышать уровень подготовки и способностей для интенсификации инно-ваций.
На каждом этапе необходимо уточнять следующие моменты:
— цели и ожидаемые результаты этапа;
— решаемые задачи;
— необходимые ресурсы (человеческие, финансовые и производственные);
— контрольные точки, включая даты начала и окончания;
— формальные отчеты и принятие решений о целесообразности перехода от одного этапа проекта к другому или прекращения проекта и аккумулирования опыта для будущих проектов;
— стратегию уменьшения рисков;
— инструменты и методики, стимулирующие инновации (креативность, стратегический мониторинг, менеджмент интеллектуальной собственности и т.д.; дополнительную ин-формацию см. в разделе 11).
Организация должна определить индикаторы оценки результата инновации. Финансовые индикаторы результата инновации могут включать:
— темп роста прибыли;
— темп роста дохода;
— экономию затрат организации и клиентов;
— увеличение операционной прибыли;
— возврат средств, вложенных в инновацию.
Нефинансовые индикаторы могут включать:
— число идей, обработанных в инновационном процессе;
— долю рынка;
— эффективность процессов;
— известность бренда и его репутация;
— влияние инноваций на количество сотрудников организации;
— нематериальные активы (интеллектуальная собственность, человеческие ресурсы, новая технология, производственные отношения и т.д.);
— экологическая и социальная значимость результатов инновации (снижение выбросов, экономия энергопотребления, эффективное использование материалов, модернизация ра-бочего пространства и условий работы и т.д.).
Оценивание результатов инновации по данным индикаторам обеспечивает понимание причин успехов и неудач, формирует необходимые знания для дальнейшего совершен-ствования процесса инновационного менеджмента (см. раздел 9).
9 Оценка эффективности системы инновационного ме-неджмента
Организация должна определить индикаторы, методы мониторинга и критерии для оцен-ки:
— инновационной стратегии (см. 5.1);
— использования способствующих и стимулирующих факторов (см. раздел 7);
— инновационного процесса (см. 8.1) и его результатов (см. 8.2).
ГОСТ Р 56273.2-2016/CEN/TS 16555-2:2014 Инновационный менеджмент. Часть 2. Менеджмент стратегического прогнози-рования
________________________________________
4 Система стратегического прогнозирования
Рисунок 1 — Информационные потоки и процессы, составляющие SIS-процесс и свя-занные с характеристиками системы стратегического прогнозирования и получае-мыми с ее помощью результатами
Рисунок 1 — Информационные потоки и процессы, составляющие SIS-процесс и связан-ные с характеристиками системы стратегического прогнозирования и получаемыми с ее помощью результатами
4.2 Определение потребностей организации при стратегическом прогнози-ровании
Организация также должна руководствоваться процессом определения потребностей, в которых, как минимум, учитывается следующее:
a) сферы применения идентифицируемых инновационных проектов;
b) конкурентная политика;
c) существующие рынки;
d) интеллектуальная собственность и права на ее использование;
e) существующие стандарты;
f) существующие технологии;
g) вопросы нормативно-правового регулирования.
Примечание — Для получения дополнительной информации см. СЕН/ТС 16555-1.
4.3 Сбор информации
В соответствии с ранее выявленными потребностями при стратегическом прогнозирова-нии необходимо определить источники информации и ресурсы, используя для этого кри-терии качества, объективности и надежности, т.е.:
— для закрытой информации: информация, степень секретности которой имеет количе-ственную оценку по шкале, предварительно установленной организацией;
— для внутренней информации: любая информация, касающаяся компании или рынка, до-статочно конкретная по своему содержанию, с высокой вероятностью реализации (воз-можности осуществления), но еще неизвестная широкой общественности;
— для конфиденциальной информации: любая информация, независимо от ее формы (уст-ной, письменной, электронной), раскрытие, потеря или нарушение доступности которой, вероятно, будут приводить к отрицательным для организации последствиям;
— для особо важной информации: любая информация, которая способна изменить страте-гию развития организации.
Указанную информацию можно получать из:
a) внутренних источников, таких как:
1) собственная документация организации;
2) персонал со знаниями или опытом, связанными с потребностями в стратегическом прогнозировании;
3) результаты доступных прогностических анализов, например результаты прогнозиро-вания, примеры предвидения, проекты сценариев, планы-графики и т.д.;
b) внешних источников, таких как:
1) заказчики, поставщики и субподрядчики;
2) информация о деятельности конкурентов;
3) другие источники документации, к которым организация может иметь доступ: печат-ные издания (журналы, каталоги и т.п.), электронные ресурсы (базы данных и т.д.) или информационные ресурсы в открытом доступе (в сети Интернет), например специализи-рованные порталы, новости, блоги, социальные сети и т.д. Сюда также можно отнести техническую документацию, например правила и процедуры, технические регламенты, технические условия и спецификации, стандарты и базы данных патентов и других прав на интеллектуальную собственность;
4) общедоступные научно-технические публикации;
5) материалы конгрессов, семинаров, ярмарок или выставок;
6) аналитические отчеты о состоянии рынка.
В соответствии с ранее определенными потребностями при стратегическом прогнозиро-вании организация должна быть уверена, что количество и качество информации прове-рены на пригодность к реализации намеченных целей и соответствуют предъявляемым требованиям. Последнее должно быть утверждено руководством организации перед началом процесса сбора и анализа информации.
Характер требуемой информации зависит от размера организации, ее культуры и отрасли промышленности, причем качество информации можно оценивать с учетом следующих факторов:
c) надежности и точности информации (т.е. с точки зрения источников информации);
d) оценки добавленной стоимости, получаемой от различных видов деятельности и по-следствий для входящей и исходящей информации для этой деятельности;
е) полноты информации, т.е. отсутствия пробелов ключевой информации для принятия решений и реализации принятых решений, которая, при необходимости, включает и до-полнительную информацию;
f) возможности создания таблиц, содержащих информацию о функциях, видах деятель-ности и схемах информационных потоков;
g) основных видов деятельности, оценки полезности и полноты поступающей информа-ции путем интервьюирования лица, определяющего цели Sl-проекта.
4.4 Анализ и оценка информации
4.4.1 Анализ и интерпретация информации
Анализ информации может включать такие аспекты, как:
— объединение данных, поступающих из различных источников для получения синерге-тического эффекта от их взаимодействия (возникающем при объединении информации из различных источников и дающем целостную информацию с большей значимостью и областью применения, чем отдельные массивы информации);
— интерпретация информации для определения ее достоверности и связи с принятием ре-шений, включая, например, восприятие анализируемой информации или прогнозирова-ние последствий принятых решений и последующего развития ситуации;
— определение смысла анализируемой информации, например, с точки зрения техниче-ского содержания, рыночной/коммерческой значимости и их возможных последствий для организации;
— выдача рекомендаций для последующих действий.
Примечание — Любые решения принимаются лицом, делающим запрос на стратегический прогноз (руководством организации). Анализ информации может осуществляться регу-лярно или при возникновении конкретной ситуации.
ГОСТ Р 56273.3-2016/CEN/TS 16555-3:2014 Инновационный менеджмент. Часть 3. Инновационное мышление
________________________________________
3 Термины и определения
3.1 инновационное мышление (innovation thinking): Подход, применяемый для поиска потенциальных возможностей и решения проблем, и обеспечивающий получение более желаемых или более качественных конечных результатов (по сравнению с существую-щими).
4.2 Ключевые факторы инновационного мышления
К ключевым факторам инновационного мышления относятся:
— контекст (общая ситуация в организации): какие благоприятные возможности или ре-шение какой проблемы организация стремится найти для достижения новых и более ка-чественных результатов? Для получения более подробной информации см. СЕН/ТС 16555-1, раздел 4;
4.3.2 Модели поведения
Модели поведения, приведенные далее, обеспечивают условия для эффективного функ-ционирования рабочей среды, в которой может успешно развиваться инновационное мышление и которая может способствовать получению приемлемых результатов:
— создание благоприятных условий для возможностей роста потенциала и развития: мо-дель, заключающаяся в предоставлении сотрудникам возможности руководить и наделе-нии их полномочиями, расширением прав, тем самым предоставляя им пространство, время, поддержку и навыки, необходимые для творческого поиска новых путей создания чего-либо. Данная модель также содержит систему мотиваций (стимулирующую основу), которая должна поощрять/штрафовать за успехи и неудачи, соответственно;
— поощрение нестандартного открытого мышления: модель используется для изучения преимуществ сотрудничества с другими экспертами и организациями различных типов;
— поддержка эффективной рабочей среды: модель, в которой риски и неопределенности являются нормой, а неудачи могут восприниматься как стимул для самоанализа, коррек-тировки (по обратной связи) и немедленного получения выводов и обучения;
— поддержка навыков наблюдения и прослушивания: модель, используемая для углублен-ного понимания необходимых конечных результатов. Требуется разработать соответ-ствующие вопросники (с пониманием того, как задавать вопросы). Необходимо также следить за тем, как человек использует и выполняет какие-либо действия в контексте по-ставленной задачи и достижения результатов;
— оперативная визуализация, быстрое макетирование, поиск идеи-прототипа и возмож-ности ее реализации (на основном базовом уровне): модель, используемая для предостав-ления коллективу пространства и времени с целью развития и использования их творче-ской фантазии;
— проведение экспериментов, выполнение множества итераций для внесения изменений: модель, используемая для развития коллективного мышления и поиска решений, которые будут оптимальным образом соответствовать существующей проблеме или возможности ее идентификации;
— предварительное тестирование предложенных решений: модель, используемая для определения времени выхода на рынок и корректности предлагаемого решения.
4.3.3 Компетенции
В настоящем разделе приведены области компетенции, которые следует внедрять и раз-вивать в организациях (на всех уровнях), стремящихся продвигать структурированный подход к инновационному мышлению:
— внимательное отношение и детальное понимание потребностей всех типов пользовате-лей;
— выявление и обобщение их проблем и потенциальных возможностей;
— развитие многопланового творческого мышления (совместно с внутренними и внешни-ми партнерами организации).
Примечание — В СЕН/ТС 16555-5 приведены дополнительные рекомендации по организа-ции сотрудничества.
5.2 Этап 1 — Сбор информации
Данный этап носит исследовательский характер; на нем проводится сбор информации со всех источников, кто имеет отношение к предполагаемым потенциальным возможно-стям.
Для выявления потребностей рынка и получения промежуточных результатов следует опрашивать достаточно большое количество потенциальных потребителей всех типов, а не одного-двух потребителей, что в конечном итоге должно подтверждать, стоит ли на самом деле реализовывать данные потенциальные возможности или решать проблемы (т.е. существуют ли на это реальные потребности рынка).
5.3 Этап 2 — Выработка решений
Творческая деятельность — это процесс формирования новых идей, направленных на ре-шение проблем посредством нестандартного мышления. Менеджмент креативности (творческой деятельности) требует иного подхода к управлению функциями в организа-ции и включает в себя создание условий, необходимых для стимулирования появления новых идей и последующего их сбора, отбора (обработки) и получения конечных резуль-татов.
В СЕН/ТС 16555-1 описан общий процесс, в котором подход к инновационному мышле-нию можно применять к любой проблеме, для решения которой требуется быстрое и от-крытое обучение, проводимое с целью оперативной выработки различных решений и идентификации/устранения всех неэффективных решений. При этом важно подчеркнуть возможность применения данного подхода и получения конечных результатов в течение нескольких часов или дней.
5.4 Этап 3 — Оперативное обучение
На данном этапе для подтверждения возможности реализации (целесообразности) како-го-либо решения можно использовать различные средства наглядного представления, макеты, опытные образцы и результаты тестирования различных решений потребителей. Данный этап, связанный с идентификацией и выбором решения, возможно, является наиболее оперативным, экономичным и эффективным способом проверки предлагаемого решения.
5.5 Этап 4 — Проверка предлагаемых решений
Возможные решения, выработанные на этапе 3, должны проверяться всеми, кто прини-мал участие в их выработке или кого они могут затрагивать.
5.6 Этап 5 — Синтез выходных данных
Все выходные данные, полученные на этапе 4, должны рассматриваться совместно с ин-формацией, собранной на этапе 1.
На пятом этапе проводится интеграция выходных данных, полученных креативным обра-зом, с показателями рыночной привлекательности, технической реализуемости и рента-бельности бизнеса с целью получения решений, основанных на знаниях и приемлемых для организации. Данный процесс может занимать от нескольких часов до нескольких дней. До этого момента не следует вводить бизнес-ограничения из-за риска получения непредвзятого подхода, который необходим для поиска оптимального решения. При этом, следует активно содействовать анализу различных бизнес-моделей, которые спо-собны формировать и распространять эти решения на рынок и быть приемлемыми с уче-том потребностей данной организации.
5.7 Этап 6 — Получение конечных результатов
Руководство организации должно принять решение, какой из нескольких возможных ко-нечных результатов (вариантов), полученных на этапе 5, обеспечивает оптимальное ре-шение проблемы и/или реализацию потенциальных возможностей, т.е. какой конечный результат наилучшим образом соответствует выявленным потребностям потребителя и совпадает с целями организации.
Если конечный результат, соответствующий потребностям организации, не может быть найден, то следует понять, стоит ли выполнять следующую итерацию процесса по этапам 1-6, или же закрыть данное конкретное направление и исследовать другие потенциаль-ные возможности.
ГОСТ Р 56273.4-2016/CEN/TS 16555-4:2014 Инновационный менеджмент. Часть 4. Управление интеллектуальной собствен-ностью
________________________________________
ГОСТ Р 56273.5-2016/CEN/TS 16555-5-2014 Инновационный менеджмент. Часть 5. Менеджмент сотрудничества
________________________________________
ГОСТ Р 56273.6-2016/CEN/TS16555-6:2014 Инновационный менеджмент. Часть 6. Менеджмент креативности
________________________________________
ГОСТ Р 56273.7-2016/CEN/TS16555-7:2015 Инновационный менеджмент. Часть 7. Оценка инновационного менеджмента
________________________________________
Рисунок 1 — Последовательность принятия решений в ходе процедуры оценки инно-вационного менеджмента
Рисунок 1 — Последовательность принятия решений в ходе процедуры оценки инноваци-онного менеджмента
Настоящий стандарт — это руководство по:
— выбору подхода к оценке инновационного менеджмента;
— определению процессов эффективной оценки инновационного менеджмента;
— выбору элементов инновационного менеджмента для их оценки, включая характерные параметры и воздействия, являющегося следствием проводимой оценки инновационного менеджмента.
Настоящий стандарт:
— не устанавливает обязательных требований по выбору конкретных инструментов для проведения оценки инновационного менеджмента;
— не распространяется на мероприятия по совершенствованию функционирования систе-мы инновационного менеджмента;
— не содержит сопоставительного анализа (бенчмаркинга) различных элементов системы инновационного менеджмента;
— не содержит конкретных решений по практической реализации вносимых изменений и достижению требуемого эффекта.
3 Термины и определения
3.1 сопоставительный анализ, бенчмаркинг (benchmarking): Метод управления, осно-ванный на сравнении систем, процессов и подходов, используемых в нескольких органи-зациях (компаниях), и позволяющий идентифицировать наилучшую методику, которую можно внедрить на конкретном предприятии без изменений или в некоторой модифици-рованной форме.
Примечание — Метод сопоставления деятельности лидирующих организаций в опреде-ленном сегменте рынка.
3.2 класс сопоставительного анализа, класс бенчмаркинга (benchmarking class): Срав-нительная оценка ограниченного количества организаций, используемая для определения наилучшей практики.
3.3 инновация (innovation): Внедрение нового или существенно улучшенного продукта (товара, услуги), процесса, нового метода маркетинга или нового организационного ме-тода ведения бизнеса, организации рабочего места или внешних взаимодействий.
[СЕН/ТС 16555-1:2013, определение 3.1]
3.4 инновационные возможности (innovation capability): Совокупность организацион-ных возможностей, задействованных в рассматриваемой системе инновационного ме-неджмента для обеспечения ее практической реализации.
Примечание — В качестве примеров инновационных возможностей можно привести про-фессиональный технологический уровень, средства стратегического прогнозирования, доступ к финансированию, производственные функции и технологические процессы, способствующие достижению ощутимого инновационного результата, компетентность опытных сотрудников, способствующую достижению инновационной цели.
3.5 инновационная культура (innovation culture): Поведение, нравственные нормы, при-вычки, ценности, предпочтения, социальные и производственные ориентиры, являющие-ся драйверами инновации на предприятии.
3.6 факторы, способствующие инновациям (innovation enabling factors): Набор матери-альных и нематериальных активов, способствующих инновационному менеджменту на предприятии, например информационные системы, объекты интеллектуальной собствен-ности и средства управления ими.
3.7 оценка инновационного менеджмента (innovation management assessment): Дей-ствия, устанавливающие, в какой степени система инновационного менеджмента пред-приятия способствует инновационной деятельности.
3.8 возможности инновационного менеджмента (innovation management capability): Со-вокупность ресурсов и условий, обеспечивающих практическую реализацию и дальней-шее развитие системы инновационного менеджмента предприятия.
3.9 система инновационного менеджмента (innovation management system; IMS): Мно-жество взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации, необходимых для выработки политики и целей в области инноваций, а также процессов достижения поставленных целей.
[СЕН/ТС 16555-1:2013, определение 3.2]
3.10 инновационная деятельность (innovation performance): Возможные варианты до-стижения инновационных целей предприятия.
Примечание — К инновационным целям предприятия можно отнести интенсивное разви-тие производства, повышение эффективности использования ресурсов, а также обеспе-чение конкурентоспособности бизнеса. Инновационные цели субъектов, осуществляю-щих инновационные проекты — достижение заданных проектом объемов производства новых продуктов/услуг или желаемых состояний технологических систем и систем управления.
3.11 инновационный процесс (innovation process): Последовательность шагов/действий (с определенными входными и выходными ресурсами), позволяющих создавать, выби-рать и превращать идеи в новые продукты, услуги, процессы, организационные и бизнес-модели.
3.12 результат инновации (innovation results): Фактический эффект, полученный в ре-зультате завершения инновационной деятельности, в отношении которого проведена оценка его соответствия ожидаемому.
3.13 инновационная стратегия (innovation strategy): План мероприятий по формирова-нию процесса перехода организации на новый технологический уровень в результате внедрения инновации.
Примечание — Выбранный инновационный путь с целью достижения коммерческих и ин-новационных целей с указанием необходимых входных ресурсов.
3.14 результаты деятельности (performance): Уровень успеха, определенный в терминах эффективности и продуктивности организации.
Примечание — Уровень успеха предприятия определяется диаграммами, характеризую-щими его прибыль, например, рост доходов от продаж, от производственной деятельно-сти, от инвестиций, от использования имеющейся доли рынка.
4 Типы подходов к оценке эффективности инновацион-ного менеджмента
4.1 Общие положения
К типовым подходам, используемым для оценки эффективности инновационного ме-неджмента, можно отнести:
— оценку на основе контрольного перечня вопросов;
— оценку зрелости;
— оценку на основе результатов сопоставительного анализа (бенчмаркинга).
4.2 Оценка на основе контрольного перечня вопросов
Рисунок 2 — Пример одного из контрольных вопросов
Рисунок 2 — Пример одного из контрольных вопросов
4.3 Оценка зрелости
Основным преимуществом данного типа оценки является возможность произвести срав-нение в каждый момент времени существования организации. Предприятие может оце-нивать свои инновационные возможности и инновационную деятельность на основе оди-наковых критериев во времени и отслеживать несоответствие целевого и текущего уров-ня развития, а также степень совершенства системы инновационного менеджмента.
Рисунок 3 — Пример уровней развития системы инновационного менеджмента
Рисунок 3 — Пример уровней развития системы инновационного менеджмента
Если оценка уровня развития является количественной, то на предприятии может быть установлено демонстрационное табло для учета количественных показателей и контроля степени совершенства системы инновационного менеджмента.
4.4 Оценка на основе результатов сопоставительного анализа (бенчмар-кинга)
\
ГОСТ Р 57313-2016 Инновационный ме-неджмент. Руководство по управлению инновациями
________________________________________
2 Нормативные ссылки
В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:
ГОСТ Р 56273.1-2014/CEN/TS 16555-1:2013 Инновационный менеджмент. Часть 1. Си-стема инновационного менеджмента
ГОСТ Р 56273.2-2016/CEN/TS 16555-2:2014 Инновационный менеджмент. Часть 2. Ме-неджмент стратегического прогнозирования
ГОСТ Р 56273.4-2016/CEN/TS 16555-4:2014 Инновационный менеджмент. Часть 4. Ме-неджмент интеллектуальной собственности
ГОСТ Р 57315-2016 Инновационный менеджмент. Руководящие принципы для осуществ-ления открытого инновационного подхода
ГОСТ Р ИСО 21500 Руководство по проектному менеджменту
3.3 проектирование (design): Вклад в инновационный менеджмент, касающийся, в част-ности, этапов разработки основных видов инноваций [ПУТОМ (PSPOM)] и состоящий в подходе, ориентированном в т.ч. на отражение наилучшей практики и опыта.
3.13 организация (organization): Единый структурный комплекс ресурсов, функций, ме-тодов принятия решений в виде некоторой формы отношений (частная компания, ассо-циация, государственный орган или объединение нескольких из этих образований и т.д.).
3.16 стратегия (strategy): Скоординированная совокупность результатов выбора, пред-ставляющая стремления (амбиции) организации и способствующая определению целей и управлению деятельностью.
3.17 система инновационного менеджмента (innovation management system; IMS): Множество взаимосвязанных или взаимодействующих элементов организации, необхо-димых для выработки политики и целей в области инноваций, а также процессов дости-жения поставленных целей.
ГОСТ Р 57316-2016 Инновационный ме-неджмент. Стандартизация ключевых по-казателей инновационных возможностей малых и средних предприятий
________________________________________
Рисунок 1 — Взаимодополняющие методологии оценки инновационных возможно-стей и оценки эффективности системы инновационного менеджмента
Рисунок 1 — Взаимодополняющие методологии оценки инновационных возможностей и оценки эффективности системы инновационного менеджмента
Основанием для оценки инновационных возможностей в первую очередь являются фак-торы, относящиеся к процессу производства и позволяющие предприятию осуществлять инновационную деятельность. В дальнейшем инновационные возможности следует оце-нивать именно по наличию этих факторов и не требовать оценки других аспектов произ-водственных возможностей организации, таких как возможности отдельных лиц (инди-видуумов) или объемы инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (R&D). Оценка эффективности системы инновационного ме-неджмента акцентируется на результативности и эффективности осуществляемой дея-тельности в области инновационного менеджмента. Если существует возможность про-ведения сравнительного анализа (бенчмаркинга), то деятельность в области инновацион-ного менеджмента может быть скоррелирована с ростом прибыли.
В моделях, представленных в настоящем стандарте, рассматриваются наиболее важные и существенные факторы в рамках всего инновационного процесса. Показатели (индикато-ры) факторов успеха дают необходимую информацию о сильных и слабых сторонах дея-тельности МСП. Обе модели опробованы на практике.
Преимущества использования оценки инновационных возможностей МСП заключаются:
— в представлении инновационных возможностей в виде агрегированных балльных оце-нок;
— заранее определенном наборе наиболее существенных факторов и показателей успеха, которые оказывают наибольшее влияние на инновационные возможности;
— сравнении инновационных возможностей с помощью специальной системы расчетов и заранее определенного набора показателей — рассчитанная балльность одного предприя-тия может быть сопоставлена с результатами расчета других предприятий;
— прозрачности сильных и слабых сторон инновационных возможностей, основанной на иерархической модели показателей, факторах успеха и девяти областях проектирования. Изменения нескольких показателей (балльных оценок) за определенный период времени дают информацию об общем росте инновационных возможностей как для всей компании, так и для конкретных сфер ее деятельности;
— наличии усовершенствованной системы внутренних коммуникаций и возможности ис-пользования результатов взаимодействия с третьими сторонами, такими как заказчики, партнеры, инвесторы или средства массовой информации;
— сравнительном анализе (бенчмаркинге) с внутренними контрольными показателями (контрольными точками) или с контрольными показателями других компаний (если та-кие данные доступны).
Преимущества использования оценки эффективности системы инновационного менедж-мента МСП заключаются:
— в возможности детализированной оценки эффективности системы инновационного ме-неджмента;
— прозрачности сильных и слабых сторон системы инновационного менеджмента, осно-ванной на целостной концепции инновационного менеджмента с использованием его пя-ти ключевых аспектов;
— углубленном изучении факторов и показателей (индикаторов) успеха, которые оказы-вают существенное влияние на эффективность системы инновационного менеджмента и на весь бизнес в целом;
— наличии систематизированной и комплексной (на уровне требований) системы расчетов и заранее определенном наборе количественных показателей, обеспечивающих точность данных;
— наличии усовершенствованной системы коммуникаций с третьими сторонами, такими как заказчики, партнеры, инвесторы или средства массовой информации, поскольку де-тализированные результаты позволяют демонстрировать эффективность системы инно-вационного менеджмента высшего уровня и потенциал устойчивого инновационного раз-вития;
— возможности проведения сравнительного анализа (бенчмаркинга) с внутренними кон-трольными показателями компании за определенный прошедший период времени или с контрольными показателями других компаний в конкретный момент времени (если такие данные доступны). Описательная оценка деятельности предприятия при сравнении с дру-гими компаниями дает ясную картину уровня его конкурентоспособности.
1 Область применения
Методы измерения и сравнительного анализа (бенчмаркинга) инновационных возможно-стей и деятельности предприятия, как и связанных с ними основополагающих факторов и показателей (индикаторов) успеха, предназначены для МСП с численностью персонала не более 500 человек, которые заняты в сфере производства продукции и/или оказания услуг. Они применимы практически для всех отраслей промышленности. Малые и сред-ние предприятия, нуждающиеся в прозрачности их инновационных и производственных возможностей, могут использовать указанные методы самостоятельно.
2 Термины и определения
2.1 класс бенчмаркинга (benchmarking class): Образцовая модель (эталон сравнения) для составления сравнительной характеристики предприятия.
2.2 бизнес-модель (business model): Бизнес-модель описывает, каким образом предприя-тие развивается, реализует и поставляет произведенные ценности своим заказчикам.
Примечания
1 Описание деятельности предприятия как сложной системы с заданной точностью, в рамках которой отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы.
2 Существует три основных сферы/направления, в которых бизнес-модель может способ-ствовать инновациям: предложение ценности (товара) — что именно продается; как осу-ществляется производство и продажа, а также потенциальный потребитель — для кого по-ставляется.
2.3 эффективность (результатов) бизнеса (business performance): Уровень (показатель) успешности бизнеса в части дохода от продаж, операционной маржи, а также в отноше-нии эффективности и результативности организации.
2.4 компетентность и знания (competence and knowledge): Знания являются неотъемле-мой частью профессионализма и навыков, которые человек использует для решения про-блем. Знания основываются на данных и информации, но помимо этого привязаны к кон-кретному человеку. Компетентность проявляется в способности человека использовать имеющиеся знания, навыки и опыт.
2.5 аспекты (составляющие) инновационного менеджмента (dimension of innovation management): Набор факторов и показателей успеха в рамках единой концепции иннова-ционного менеджмента.
2.6 обеспечивающие (способствующие) факторы; факторы, способствующие иннова-циям (enabling factors): Множество разнообразных факторов, например информационные технологии, проектный менеджмент, менеджмент интеллектуальной собственности или человеческих ресурсов и т.д.
Примечание — Любые средства, которые могут положительным образом воздействовать на бизнес за счет инновационной деятельности.
2.7 область проектирования (field of design): Факторы и показатели (индикаторы) успе-ха, включающие в себя такие базисные компоненты, как инновационная культура, стра-тегия, компетентность и знания, технологии, продукция и услуги, процесс, структура и сетевая модель, рынки, проектный менеджмент.
2.8 незначительные (поэтапные) инновации (incremental innovations): Незначительное улучшение (частичное усовершенствование) существующих услуг, продукции, процес-сов, организаций и бизнес-моделей.
Примечание — Часто это является просто тренировкой при решении проблем, где цель яс-на, а вот средства ее достижения требуют дополнительной проработки. Обычно проекты с использованием незначительных инноваций имеют относительно низкую степень не-определенности и сложности, а соответственно и невысокий уровень риска.
2.9 показатель; индикатор (indicator): Важный и поддающийся измерению критерий, формирующий представление о текущем состоянии каждого фактора успеха.
2.10 инновация (innovation): Внедрение нового или существенно улучшенного продукта (товара, услуги), процесса, нового метода маркетинга или нового организационного ме-тода ведения бизнеса, организации рабочего места или внешних взаимодействий.
Примечание — Инновация является удобным способом решения проблем посредством ис-пользования нового подхода. Она может относиться к новым или модернизированным продуктам, услугам, методам, рынкам, формам организации и т.д. Она включает в себя целиком весь процесс от идеи как таковой, далее через разработку и изготовление, до выпуска на рынок и реализации.
2.11 инновационные возможности (innovation capability): Совокупность организацион-ных возможностей, задействованных в рассматриваемой системе инновационного ме-неджмента для обеспечения ее практической реализации.
Примечание — В качестве примеров инновационных возможностей можно привести про-фессиональный технологический уровень, средства стратегического прогнозирования, доступ к финансированию, производственные функции и технологические процессы, способствующие достижению ощутимого инновационного результата, компетентность опытных сотрудников, способствующую достижению инновационной цели.
2.12 балльность инновационных возможностей (innovation capability score): Количе-ственное выражение (оценка), отражающее инновационные возможности. Балльность демонстрирует уровень удовлетворенности для каждой части системы инновационного менеджмента и инновационного процесса в целом.
2.13 инновационная культура (innovation culture): Поведение, нравственные нормы, привычки, ценности, предпочтения, социальные и производственные ориентиры, являю-щиеся драйверами инновации на предприятии.
Примечание — Инновационная культура включает в себя нормативы, балльность иннова-ционных возможностей и стандарты поведения, которые существуют на предприятии и оказывают позитивное либо негативное воздействие на рабочую атмосферу, генерирова-ние идей, мотивацию, коммуникации, открытость для новых рискованных начинаний, доверие и инновационную деятельность.
2.14 процессы жизненного цикла инноваций (innovation life cycle processes): Интегра-ция и менеджмент процессов жизненного цикла инноваций, которые включают в себя управление идеями, разработку моделей продукта/процесса/услуги и бизнес-модели, за-пуск в производство и непрерывное совершенствование.
2.15 инновационная организация и инновационная культура (innovation organisation and culture): Инновационная организация и инновационная культура связывают между собой все функции, которые способствуют успешным инновациям с целью реализации инновационной стратегии и обеспечения неразрывного процесса инновационного ме-неджмента.
Примечание — Неразрывный инновационный процесс также объединяет в организацион-ные структуры внешних партнеров, таких, как заказчики, поставщики, R&D-провайдеры и т.п. Инновационная культура полностью встраивает инновации в нормы и ценности корпоративной культуры, акцентируя внимание на непрерывности инновационного по-тока. Она уравновешивает свободу инноваций с задачей получения прибыли.
2.16 инновационный процесс (innovation process): Последовательность шагов/действий (с определенными входными и выходными ресурсами), позволяющих создавать, выби-рать и превращать идеи в новые продукты, услуги, процессы, организационные модели и бизнес-модели.
2.17 инновационный рейтинг (innovation rating): Метод измерения и оценки возможно-стей предприятия осуществлять будущие инновации. Способность предприятия к инно-вациям определяется балльностью инновационных возможностей или уровнем произво-дительности, достигнутым компанией с помощью инновационного менеджмента.
2.18 инновационная стратегия (innovation strategy): План мероприятий по формирова-нию процесса перехода организации на новый технологический уровень в результате внедрения инновации.
Примечания
1 Выбранный инновационный путь с целью достижения коммерческих и инновационных целей с указанием необходимых входных ресурсов.
2 Инновационная стратегия определяет наиболее перспективные области деятельности, где МСП смогут достичь наибольшего уровня доходов благодаря использованию новых или уже имеющихся продуктов/услуг/процессов или бизнес-моделей на существующих или новых рынках.
2.19 рынок (market): Рынок состоит из одного или более заказчиков либо групп заказчи-ков, которые могут быть как локально сконцентрированы, так и сильно рассредоточены. Рынок имеет дело с продуктами/услугами или бизнес-моделями.
2.20 организационные инновации (organizational innovation): Изменения в рамках орга-низационной структуры компании, включающие в себя, например, переход от функцио-нальной организации к проектно-ориентированной организации, а также организацион-ные изменения в части интеграции с внешними партнерами в альянсы (союзы, объедине-ния) и сетевые структуры.
2.21 процесс (process): Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входные данные в результаты.
2.22 процессные инновации (process innovations): Изменения в ключевых (базовых) про-цессах компании.
Примечание — Чаще всего это происходит из-за внесенных изменений в используемые компанией производственные технологии. Обычно эти процессы незаметны для потреби-теля, но зато жизненно важны для повышения конкурентоспособности продукции или услуг.
2.23 продукция и услуги (product and service): Результаты (выходы) процессов.
2.24 проектный менеджмент (project management): Планирование, организация, кон-троль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направлен-ные на эффективное достижение целей проекта.
2.25 радикальные инновации (radical innovations): Качественные изменения имеющейся технологии, создающие что-то совершенно новое.
Примечания
1 Часто приводят к замене имеющейся технологии (метода) на новую технологию (например, Интернет).
2 В результате радикальных инноваций появляются абсолютно новые продукты, услуги, процессы, организации или бизнес-модели. Радикальные инновации направлены на реа-лизацию все еще нерешенных проблем создания существенных материальных ценностей для заказчика. Обычно проекты радикальных инноваций имеют высокую степень не-определенности и сложности, а следовательно, и степень риска, но зато приносят суще-ственную выгоду для бизнеса.
2.26 стратегия (strategy): Среднесрочные и долгосрочные целевые установки предприя-тия.
Примечание — В данном случае — в части инноваций, а также в части идентификации кон-кретных действий предприятия для достижения намеченной цели.
2.27 структура и сетевая структура (модель) (structure and network): Структура является совокупностью взаимосвязей между участвующими сторонами в компании, за пределами предприятия и между предприятиями.
Примечание — Сетевая структура является организационной формой экономической дея-тельности, которая нацелена на реализацию конкурентных преимуществ. Она характери-зуется комплексно-обоюдными и более скоординированными взаимоотношениями, чем конкурентные и относительно стабильные взаимоотношения между юридически незави-симыми предприятиями.
2.28 факторы успеха (success factors): Факторы инновационного процесса, управляемые самим предприятием и вносящие существенный вклад в успешную организацию нового производства.
2.29 технология (technology): Использование продуктов или систем с применением спе-циальных устройств или процедур.
2.30 время вывода нового продукта/услуги на рынок (time-to-market): Время от мо-мента создания идеи до выхода продукта/услуги или бизнес-модели на рынок.
2.31 время до получения дохода от нового изделия/услуги (time-to-profit): Время от момента формирования идеи до начала ее самоокупаемости, когда продукт, услуга или бизнес-модель начинают приносить прибыль.
Примечание — Момент самоокупаемости является тем моментом, с которого совокупный доход равен понесенным совокупным затратам на реализацию инноваций.
3 Оценка инновационных возможностей предприятия
3.2 Оценка инновационных возможностей
Рисунок 2 — Девять направлений проектирования
Рисунок 2 — Девять направлений проектирования
В значительной степени потенциал развития МСП может реализоваться в следующих областях:
— высокое качество выполнения сотрудниками своих обязательств и их собственная ини-циатива;
— быстрые и легкие пути принятия решений и реализации инновационных проектов;
— высокая степень осведомленности о конкурентной среде, действующих игроках и ры-ночных правилах;
— учет ошибок в инновационных проектах как возможность получения знаний.
Важными факторами успеха считаются:
— использование наилучших практик менеджмента для организации нового производства;
— интегрирование идей и предложений сотрудников;
— высокая степень вовлеченности сотрудников в процесс и их собственная инициатива;
— высокая степень осведомленности о конкурентной среде;
— отлаженный процесс принятия решений.
Рисунок 3 — Демонстрация взаимосвязей областей проектирования, факторов и по-казателей (индикаторов) успеха с помощью трех примеров
Рисунок 3 — Демонстрация взаимосвязей областей проектирования, факторов и показате-лей (индикаторов) успеха с помощью трех примеров
